⑨ 사회책임경영 새 틀 제안…전략 도구서 이타적 실천으로-[한겨레]

2011 한중일 유엔글로벌콤팩트 / 라운드 테이블 콘퍼런스

새로운 글로벌 경제의 핵으로 부상하고 있는 동아시아 기업에 한중일 사회책임경영 전문가들은 무엇을 당부했을까? 지난 11월24~25일 양일간 일본 도쿄 국제기독교대학에선 각계의 한중일 사회책임경영 전문가들이 참여하는 ‘2011 한중일 유엔글로벌콤팩트 라운드 테이블 콘퍼런스’가 열렸다. 이 자리에서 전문가들은 동아시아 기업에 기존 ‘전략적 사회책임경영’(Strategic CSR)에서 탈피해 이타성에 근거한 ‘변혁적 사회책임경영’(Transformational CSR)에 앞장설 것을 당부했다.

이번 행사에 기조연사로 초대된 게오르크 켈 유엔글로벌콤팩트 사무총장이 먼저 사회책임경영의 새로운 프레임워크를 제시했다. 그는 과거 기업들이 도구적 관점에서 수행했던 전략적 사회책임경영은 그 수명을 다하고 있다고 지적했다. 기업의 전략적 목표와 사회 문제 해결을 개별 기업 차원에서 이루겠다는 이 방식은, 외부 환경의 복잡성 증대로 이제 유효기간이 다 되어가고 있다는 것이다. 따라서 이제는 지속가능한 리더십에 기반한 변혁적 사회책임경영이 필요하다는 이야기다.

여기에서 ‘지속가능한 리더십’이란, 해당 기업의 이익을 넘어 세계의 문제 해결에 적극적으로 참여하며 사회 전체 이익을 추구하는 리더십을 의미한다. 이런 점에서 지속가능한 리더십은 리더십 이론 가운데 ‘변혁적 리더십’과 흡사한 구석이 많다.

거래적 리더십 넘어 변혁적 리더십을

변혁적 리더십은 흔히 ‘거래적 리더십’과 자주 비교되는 개념이다. 거래적 리더십은 구성원 개인의 역량을 극대화하기 위한 보상체계 도입 필요성을 강조한다. 반면 변혁적 리더십은 개인보다는 집단의 이익을 위해 구성원들이 자발적으로 행동할 수 있는 동기부여를 강조한다. 변혁적 리더십을 이타적 리더십이라고 부르는 이유도 이 때문이다. 따라서 변혁적 사회책임경영은 이타적 리더십을 바탕으로 다양한 이해관계자 참여와 소통을 통해 사회책임경영을 수행하는, 이른바 이타주의적 사회책임경영인 셈이다.

기업의 이타주의적 사회책임경영 중요성은 우메다 도루 레이타쿠대 교수 역시 공감하고 있었다. ‘재앙 이후의 사회책임경영’이라는 주제로 발표에 나선 우메다 교수는 재난 이후에 나타날 수 있는 ‘재앙 자본주의’를 언급하면서 이를 극복하기 위해선 사회적 책임에 입각한 ‘책임 자본주의’가 필요하고, 이는 이타심에 기반한다고 주장했다.

일반적으로 재난 뒤에 정부는 대규모 원조 또는 투자를 받기 위해 국가 소유 기업의 ‘민영화’를 용인하고, 규제완화를 기꺼이 수용한다. 기업은 이런 환경에서 탐욕을 더욱 불태우고, 개인적 차원에서는 절도나 약탈 같은 사고까지 벌어진다. 사회는 더욱 무한경쟁과 승자독식으로 흘러간다.

그런데 이러한 재앙 자본주의가 동아시아에서도 비롯될 가능성이 적지 않다는 것이 우메다 교수의 주장이다. 동일본 대지진이나 중국의 쓰촨성 대지진과 잦은 홍수 등 동아시아는 지리적으로 크고 작은 재난에 항상 노출되어 있는 지역이라는 것이다.

재앙 극복하려면 의식 전환 있어야

이런 상황에서 우메다 교수는 재앙 자본주의를 극복할 수 있는 방안으로 시장 참여자들의 의식 전환을 주문했다. 단순히 자본 논리가 아닌 윤리, 공동체, 사회적 책임 의식에 근거해 행동하는 등 이타심을 가질 것을 제안했다. 특히 소비자가 시민사회의 일원으로서 기업의 경영 활동에 관심을 갖고, 공동체가 더욱 나은 방향으로 발전할 수 있도록 선택하는 윤리적 소비는 책임 자본주의의 씨앗이다. 기업가가 사회적 목적을 갖고 기업을 경영하는 사회적기업 역시 그 일부다.

국제단체와 학계의 주장에 이어, 동아시아 대표 기업들의 사례 발표가 이어졌다. 주로 이해관계자 중심의 이타주의적 사회책임경영에 대한 우수사례 발표가 이어졌지만 때로는 개선 사항에 대한 자기반성도 있었다.

먼저 스즈키 히토시 일본전기 CSR본부 실장은 다양한 이해관계자 참여를 강조했다. 일본전기는 ‘일본전기 변화 추동’이라는 글로벌 지역 참여 프로그램을 통해 다양한 이해관계자가 만들어내는 이슈 관리의 중요성을 설명했다.

기업이 직면할 수 있는 위기는 감소시키는 반면, 사업에 숨겨진 가치는 새롭게 발굴해 낼 수 있다는 것이 이해관계자를 대하는 일본전기의 근본적인 태도라고 밝혔다. 기업이 아닌 이해관계자가 주체가 된 사회책임경영에 힘쓰고 있었다.

유한킴벌리 28년 장기 활동의 비결

다음으로 임영화 유한킴벌리 부사장이 올해로 28년째 진행중인 ‘우리 강산 푸르게 푸르게’ 사업을 설명했다. 그는 사회공헌활동 역사가 깊지 않은 한국에서 게다가 성과 측정이 쉽지 않은 산림 관련 사회공헌활동을 이처럼 장기간 유지할 수 있었던 배경으로 다양한 파트너십 확대를 통한 공급망 가치 증대를 언급했다. 1984년 초기 사업 목표는 관련 산업을 영위하는 기업 입장에서 전쟁 이후 황폐화된 산림을 녹화하는 것이 목표였지만, 최근엔 협력업체 및 다양한 이해관계자와의 파트너십 구축으로 사업을 확대중이라고 임영화 부사장은 밝혔다. 유한킴벌리는 앞으로 폐기물과 재활용 관련 사업으로 사회공헌활동 전반을 확대할 예정이다.

일본과 한국에 이어, 중국 기업의 사례발표가 이어졌다. 중국개발은행에서 인적자원 개발 업무를 맡고 있는 덩진훙 부회장은 “금융서비스는 경제·사회적으로 가장 중요한 가치를 제공하는 것 중 하나”라고 주장했다. 사회적 책임은 금융의 본질적 의무 가운데 하나이기 때문에, 경제적 이익과 분리해 고려할 수 없다는 것이 그의 논리였다. 이러한 의식을 바탕으로 중국개발은행은 CSR 관리 지표와 이해관계자 참여 시스템을 구축해 중국 기업으로는 드물게 4년 연속 지속가능경영보고서를 발간하고 있다. 또한 각종 사회 인프라 정비, 중소기업 및 농업 지원, 장학금 지원 사업을 진행하고, 해외에서는 다양한 투자 활동과 국제협력 등을 진행하는 등 사회적 책임을 다하기 위한 사회공헌활동에도 적극 나서고 있다.

세가와 히데키 리코 부사장은 1년여 기간 동안 인도에서 실시한 빈곤층 지원 사업을 진행하면서 겪은 어려움을 설명했다. 빈곤층을 지원해 시장 참여자로 성장시키는 목표를 가진 ‘비오피’(BoP·Bottom of Pyramid) 사업에서 이런 이야기가 나왔다. 지역에 대한 이해를 소홀히 했더니 결국 사업 자체가 어려워졌다고 한다. 예를 들어 리코 실무자가 비오피 지원 사업을 진행하면서 해당 지역인 인도 비하르 지역에 머무른 시간은 고작 한 달에 불과했다. 또한 일방적으로 지원하는 사업으로 설계된 탓에, 사업 계획과 평가에 현지 주민을 포함한 다양한 이해관계자들의 목소리가 반영되지 못했다.

이번 콘퍼런스는 급변하는 글로벌 경제의 중심에 서 있는 한중일 기업들에, 사회적 책임에 대한 근본적인 인식과 태도에 변화를 가질 것을 주문했다. 사회책임경영은 단순히 기업 이익을 사회와 나누는 시혜성 사업이 아니다. 기업이 사회로부터 사업 면허를 취득하는 일이다.

도쿄/글·사진 서재교 한겨레경제연구소 선임연구원